Crisis económica y sostenibilidad del SNS: una oportunidad perdida (y 3)

Por Joan Barrubés (jbarrubes@antares-consulting.com):

La tercera crisis a la que hacía referencia en la entrada del 5 de febrero es la crisis de gobernanza del SNS y de gobierno de las organizaciones sanitarias. Y si los resultados son poco alentadores en las otras dimensiones de la crisis, aquí tampoco podemos ser optimistas. De hecho, este tema se ha obviado del debate profundo durante toda la crisis y tímidamente se está empezando a hablar desde el 2013. En la última edición de “Gestión Sanitaria en Tiempos de Crisis” de febrero de 2014 intentamos aportar nuestra visión al debate.

En gobernanza del SNS se ha avanzado poco:

  1. En un sistema tan descentralizado, el Consejo Interterritorial no ha cumplido correctamente su función, por cuestiones políticas. Y lo sorprendente es que los mismos actores que han politizado el Consejo Interterritorial son los que atribuyen a la descentralización algunos de los problemas de gobernanza. ¡Pero si ha sido el órgano de coordinación el que ha fallado!
  2. Tampoco se ha abordado con profundidad la necesaria complementariedad de los distintos subsistemas sanitarios. España es de los pocos países con un aseguramiento sanitario privado no complementario, sino con un seguro paralelo y una red paralela. Tendemos a confundir la facilidad de ir de un subsistema a otro, como paciente, con la complementariedad: se está en un único sistema de provisión (donde coexisten forma de provisión pública y privada) y existe una complementariedad en la financiación. Esta lógica de compartimentos estancos es similar en otros subsistemas, como los accidentes de trabajos. ¿Por qué es necesaria una red asistencial paralela? De hecho, no deja de ser absurdo tener un sistema para enfermedades comunes con listas de espera y un sistema de accidentes de trabajo con hospitales que tiene baja ocupación.

En cuanto al gobierno corporativo, ¿dónde están los tiempos en que hablábamos de modelos de gestión alternativos (fundaciones, empresas públicas, …) y de institutos de gestión clínica? El gobierno corporativo es importante, pues tiene que ver con la capacidad de las organizaciones en tomar mejores decisiones o decisiones de mayor calidad. Y esto tiene que ver con la existencia de un órgano corporativo (Patronato, Consejo de Administración) independiente del regulador-financiador y responsable de sus decisiones, un Comité de Dirección profesionalizado y con una importante participación de los profesionales sanitarios, y una organización médica basada en el liderazgo clínico y la autonomía de gestión. Desgraciadamente, en los últimos años el gobierno corporativo se ha abordado desde dos simplificaciones absurdas: el sueldo de los directivos/gerentes de los hospitales y la propiedad pública o privada del centro. Y sin embargo, tiene poco que ver con ello. Y sino, revisemos los modelos centroeuropeos: los hospitales públicos belgas tiene todos un Consejo de Administración, tienen autonomía para pedir créditos e invertir; pero dicho Consejo es responsable de la situación patrimonial del hospital. En Francia, han regulado por ley (Loi HPST) el rol del “Conseil de Surveillance” del hospital público (equivalente a un Patronato o Consejo de Administración): responsabilidad, independencia, criterios de nominación claros y explícitos, incompatibilidades y conflictos de interés, etc.

Parece que nuestros vecinos avanzan en este campo, mientras nosotros seguimos estancados. ¿A qué esperamos?

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